Для некогда уважаемого и авторитетного делового издания «Секрет фирмы» мы подготовили подробный и откровенный рассказ о нашем положительном опыте внедрения принципов бережливого производства с важным, на наш взгляд, напоминанием для тех, кто на волне моды рискует сделать слишком большие ставки исключительно на эти процессы. Однако в погоне за кликами и броским заголовком, редакция вынесла в заглавие абсолютно некорректный посыл. Публикация вышла, и мы все же надеемся, она принесет пользу для ее читателей, несмотря на редакционные искажения. Здесь же мы публикуем наш авторский вариант статьи. И пользуясь случаем, хотим еще раз отметить заслуги и большой вклад всех наших специалистов, участвующих в процессах бережливого производства на предприятиях «Энергоконтракта»!
В 1998 году мы стали выпускать первые в России дугостойкие костюмы. Они защищают от электрической дуги — мощного взрыва из-за короткого замыкания на электрооборудовании, из-за которых раньше в России ежегодно погибало более 500 специалистов. Когда мы создавали собственное швейное предприятие, а затем ткацкое, мы непременно хотели сделать его максимально эффективным и буквально с встроенной гарантией качества. И уже тогда начали увлеченно внедрять инструменты бережливого производства. Эта философия организации бизнес-процессов учит минимизировать потери на всех этапах производства, сохраняя качество и увеличивая эффективность компании. Литература про идеологию снижения потерь и вовлечения сотрудников настраивала на то, что достаточно применять инструменты и принципы бережливого производства — и успех гарантирован.
Но только когда мы пристальнее взглянули на первоисточник идеологии - японского производителя автомобилей – стало понятно, что дело не только в производстве. Показатели этой компании нельзя назвать выдающимися, и какого-то колоссального отрыва от конкурентов, других автогигантов, нет и не было. Показатели по отзЫву автомобилей средние, показатели по качеству такие же. А ведь безоговорочное преимущество в качестве – это то, что для нас было и есть первостепенно. И это то, что сложнее всего сочетать с финансовыми выгодами и конкуренцией на рынке. Когда-то у меня было заблуждение, что надо просто делать все лучше, чем другие, что это и есть путь к лидерству.
Как внедряли
Мы начинали внедрение бережливого производства в середине 2000-х, когда стали строить свой научно-производственный комплекс в Подмосковье. Мы закладывали еще на стадии проектирования помещений принципы бережливого производства. Например, конфигурацию склада мы продумывали таким образом, чтобы снизить потери при перемещении товара, чтобы все процедуры всегда шли по кратчайшему пути к отгрузке.
Внедрение принципов, или инструментов, бережливого производства это не разовый проект, не просто одномоментное действие. Это постоянная работа по совершенствованию тех или иных процессов - мы шли постепенно от наиболее несовершенных. Это вовлечение сотрудников любого уровня в достижение общей цели компании, чтобы каждый работник, принимая решение или производя стандартную процедуру, оценивал ее с точки зрения снижения потерь. Например, мы изучили систему TPM (Total Productive Maintenance, уход за оборудованием) и нашли для этого инструмента бережливого производства применение, то есть решили конкретную проблему. Вот раньше на стежке (процесс сшивания нескольких слоев ткани) две машины всегда были загружены на 100%. Но одна из них все время ломалась, простои были непредсказуемы по срокам. Мы пытались прогнозировать поломки, но это не выход. По методу TPM механики и операторы понаблюдали, подсчитали и опытным путем установили оптимальную загрузку для капризной машины: если ее грузить на 70% мощности, то она не ломается! В таком режиме мы производим больше, чем когда пытались на 100% загружать обе машины.
Приведу еще пример внедрения бережливого производства. В конце 2015 года мы подсчитали, что весь рабочий процесс по выполнению одного заказа – 17 дней. За год, проработав «карту потока» (так называется подробный «маршрут» продукта от заказа до отгрузки), мы смогли сократить этот срок до 10 дней. То есть удалось почти на 40% ускорить создание единицы товара. Вместе с этим рассчитывается «время такта» (еще один термин бережливого производства) - в течение какого времени ты должен производить продукцию, чтобы удовлетворять спрос. Например, в апреле будет пик спроса, и нам нужно для его удовлетворения, допустим, каждые два часа производить один костюм. Не больше, иначе костюмы будут накапливаться на складе, а бережливое производство это не про складские запасы. Но и не меньше - иначе клиент будет недоволен.
Со складскими запасами сырья и материалов мы отработали метод Just in time. За несколько лет мы довели оборачиваемость склада до очень высоких показателей для бизнеса, где еще есть импортные составляющие, уникальные поставщики сырья и нет возможности планировать заранее расход материалов. Все костюмы отшиваются по точным обмерам каждого работника, которые предоставляет заказчик непосредственно перед запуском партии костюмов в производство. И все же у нас материалы пришли и ушли, не залеживаясь на складе, а ведь сырье и материалы в нашем случае – это 4 тысячи позиций.
Наши топ-менеджеры прошли обучение бережливому производству, теперь эту философию они транслируют всем сотрудникам. В последнее время для нас ключевым элементом стала вовлеченность – осознанное отношение сотрудников к своим действиям, ощущение себя частью команды, их понимание общей цели компании. Многие инструменты бережливого производства, которые мы пытались внедрить, с началом работы над вовлеченностью стали давать больший эффект. Степень этой вовлеченности хорошо иллюстрирует так называемый kaizen - система постоянных мелких улучшений, которые предлагают все сотрудники. Пример – на одной из линий в цехе подготовки ткани сотрудники обратили внимание, что дорогостоящее оборудование может портиться в процессе мытья соседнего устройства, т.к. брыгзи во все стороны. Своими силами доработали пространство, разделив две машины мобильной шторкой. В результате снижены потери от преждевременного износа крайне сложного и дорогого элемента производственной линии. И только за последний год таких улучшений было реализовано больше сотни.
Что нам дало бережливое производство
Внедренные принципы бережливого производства позволили нам увеличить срок службы оборудования, увеличить производительность на отдельных участках в среднем на 15-20%, сократить сроки производства по некоторым позициям на 40%, уменьшить время отдельных операций, выявить и удалить лишние перемещения товара. Всего за 8 месяцев работы по принципу бережливого производства над себестоимостью по некоторым моделям наших костюмов удалось снизить ее на 5-7%.
Бережливое производство требует немало ресурсов – времени на изучение и поиск проблемы, усилий сотрудников для внедрения изменений в налаженные процессы. Но не так давно побывав на лекции одного из мировых гуру бережливого производства, я окончательно убедился, что эта идеология переоценивается. Мы все применяем, внедряем, анализируем – все делаем правильно. Но тем не менее, очевидно, только лишь идеально отстроенным производством нельзя сделать бизнес успешным. И этот нюанс, думаю, многие увлеченные «Дао Toyota», могут опрометчиво упускать. Параллельно в фокусе все время надо держать маркетинг: продукт, каналы продаж, продвижение и т.д. Неправильно бросать все силы на винтики и докручивать до совершенства всеми мыслимыми и немыслимыми способами. Отлаженное производство – это лишь часть силы. Нужно оставлять ресурсы и для конкурентной борьбы, для продуманной конкурентной стратегии. Чтобы качественный продукт не только выходил с завода, но и стабильно доходил до максимального числа потребителей. В далеком прошлом у нас был разработан без преувеличения суперкостюм пожарного. По факту он не смог быть востребованным на рынке. И результат двухлетнего труда пришлось перерабатывать с учетом запроса рынка и в чем-то вопреки нашим представлениям об идеале. Да, нужно все делать качественно, стремиться к идеалу, системно, а не локально, применять принципы бережливого производства, но только в ответ на запрос маркетинговой службы. На деле бережливое производство напоминает БАДы — полезно, но лекарством не является.
УСПЕХ = корректно выстроенные бизнес-процессы (в т.ч. производство) + правильные цели и правильная стратегия
